Vom Mitarbeiter zur Führungskraft
Sie sind in neuer Rolle unterwegs: vom Mitarbeiter zur Führungskraft oder vom Teamlead zur Abteilungsleiterin. Egal, auf welcher Ebene, Ihre Funktion und Ihre Aufgaben ändern sich – ebenso wie Ihre Arbeitsbeziehungen.
Vom Mitarbeiter zur Führungskraft
Sie sind in neuer Rolle unterwegs: vom Mitarbeiter zur Führungskraft oder vom Teamlead zur Abteilungsleiterin. Egal, auf welcher Ebene, Ihre Funktion und Ihre Aufgaben ändern sich – ebenso wie Ihre Arbeitsbeziehungen.
Rollenwechsel: Neu in Führung
Der Wechsel von einer in die andere Führungsebene oder vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten ist ein stolzer Moment – aber auch einer, der mit Hürden versehen ist. Plötzlich haben Sie (mehr) Führungsverantwortung, ein (größeres) Team um sich herum und natürlich auch neue fachliche Anforderungen, die durch die neue Position bedingt sind. Was Sie jetzt brauchen, ist Orientierung und praktisches Know-how.
Wir geben Ihnen einen Überblick über die größten Veränderungen, die Sie erwarten – und wie Sie am besten damit umgehen.
3 Stolpersteine für neue Führungskräfte
Sie wollen von Anfang an alles richtig machen. Eine gute Chefin sein, zugewandt, empathisch, modern – weg von altbekannten und oft kritisierten Methoden, wie beispielsweise dem Micro-Management. Was aber als hehres Vorhaben beginnt, kann schnell nach hinten losgehen, wenn Sie stattdessen in das andere Extrem verfallen. Den ersten Stolperstein haben viele nicht auf dem Schirm, wenn sie den Sprung vom Kollegen zum Chef machen:
Das Helfersyndrom im Chefgewand
Sie starten mit dem Anspruch, immer für Ihr Team da zu sein. Wirkt empathisch, ist aber nicht nachhaltig. Wenn Sie jede Frage selbst beantworten, jedes Meeting moderieren, jedes Arbeitsergebnis persönlich feedbacken, brennen Sie aus. Und zwar bald. Führung bedeutet nicht, alles selbst zu erledigen, sondern Ihr Team dazu zu befähigen, eigenständig nach Lösungen suchen zu können. Geben Sie sich die Erlaubnis, nicht allwissend und -könnend zu sein und Ihren Mitarbeitern die, Fehler zu machen.
Der blinde Fleck
Als neue Führungskraft hören Sie viel – aber was Sie nicht hören, ist oft entscheidender. Schweigen im Meeting, ausweichende Blicke oder ständiges Nicken ohne Rückfragen sind keine Zeichen von Harmonie, sondern Warnsignale. Viele Mitarbeiter sagen aus Unsicherheit nicht, was sie wirklich denken. Wenn Sie sich darauf verlassen, dass Ihnen schon jemand ehrlich widersprechen wird, tappen Sie in eine gefährliche Komfortfalle. Lernen Sie, auf Zwischentöne zu achten, aktiv nach abweichenden Meinungen zu fragen – und echtes Feedback als Schatz zu behandeln, nicht als Störung.
Die Delegationsillusion
Delegation klingt simpel: Aufgabe abgeben, erledigt. Doch viele neue Führungskräfte verwechseln Delegieren mit „Weggeben“. Das Ergebnis: Aufgaben kommen halbgar zurück, das Team ist frustriert – und Sie greifen irgendwann wieder selbst ein. Der eigentliche Stolperstein liegt im fehlenden mentalen Mitgehen. Wer delegiert, bleibt verantwortlich: für den Rahmen, die Klarheit der Erwartungen und das Coaching zwischendurch. Delegation bedeutet Vertrauen – aber nicht Loslassen ohne Richtung. Die Delegationsillusion steht somit am anderen Ende der Skala, direkt gegenüber des Helfersyndroms.
3 Tipps für neue Führungskräfte
Besser funktioniert es immer mit Plan und Vorbereitung. Das gilt auch für den Sprung von der Mitarbeiterin zur Führungskraft. Hier sind drei Denkanstöße und Tipps, die Sie in der ersten Zeit unterstützen:
Individuell statt Kopie
Versuchen Sie, von Anfang an Ihren eigenen Führungsstil zu finden. Natürlich können und sollen Sie sich an erprobten Maßnahmen und Richtungen orientieren, aber kein Mensch ist wie der andere und dasselbe gilt auch für die Rolle als Chef. Menschen folgen Menschen mit Ecken und Kanten, authentischem Auftreten und festen Wertevorstellungen, die Substanz haben.
Zweimal hören, einmal entscheiden
Als Führungskraft ist Ihr Kalender voll und Ihre Entscheidungen sind gefragt. Doch je schneller Sie reagieren, desto mehr riskieren Sie, vorschnell zu urteilen – und wertvolle Perspektiven zu übersehen. Gönnen Sie sich einen Moment des inneren Innehaltens: Wer spricht noch nicht? Was könnte hier nicht gesagt werden? Und was wäre, wenn das Gegenteil auch wahr sein könnte? Gute Führung zeigt sich nicht in Tempo, sondern in der Fähigkeit, Komplexität auszuhalten – bevor man sie reduziert.
Clarity is kind, vagueness is cruel
Gerade neue Führungskräfte möchten oft nahbar und nett wirken – was verständlich ist, aber schnell zu Unschärfe führt. Wenn Sie Konflikte vermeiden, Erwartungen nur andeuten oder Probleme diplomatisch umschreiben, entsteht beim Gegenüber kein gutes Gefühl, sondern Verwirrung. Menschen brauchen Orientierung, keine rhetorischen Schleifen. Klarheit heißt nicht Härte – es heißt, ehrlich, direkt und respektvoll zu kommunizieren. Freundlich und deutlich zu sein ist kein Widerspruch, sondern Führungsqualität.
3 Fähigkeiten und Eigenschaften, die Sie jetzt kultivieren sollten
Damit nicht nur Ihr Team, sondern auch Sie selbst Ihre neue Position feiern und genießen können, sollten Sie sich von Anfang an mit Selbstreflexion und Selbstführung beschäftigen und darin üben, Ihre Haltung nicht nur konsequent einzunehmen, sondern auch zu leben. Werte, Haltung, Klarheit, das sind die drei Kernelemente, die jede Führungskraft auf ihrem individuellen Weg im Gepäck haben sollte. Alles andere lässt sich mit der Zeit ausbauen und anpassen.